Todos los días, un desarrollador de software sale de su escritorio, se para junto al resto del equipo de trabajo durante 15 minutos frente a una pizarra y comenta en qué estuvo trabajando. Por fuera, representa el pináculo de la era tecnocognitiva.  Por dentro, se pregunta: ¿qué hay detrás de este ritual?

Hay una relación entre la forma de comprender el mundo, las creencias y valores y el estado de desarrollo de las relaciones sociales. Es así que nuestras prácticas transforman las subjetividades de la sociedad y luego en base a estas volvemos a ajustar las prácticas, realizando esa operación una y otra vez. Este vínculo tiene su correlato en la organización del trabajo, debido a que el sistema de producción determina la separación social del mismo.

A lo largo de los años se han desarrollado métodos de trabajo con el fin de maximizar las ganancias y la valorización del capital, aumentando el plusvalor; caracterizándose el siglo XX por la irrupción del Taylorismo y el Fordismo. Dentro de las principales innovaciones introducidas por el Taylorismo se destacan: la separación entre las personas que planifican y las que ejecutan, el control estricto de los tiempos y el fraccionamiento del trabajo en tareas simples. Por su parte, el Fordismo agrega la producción en cadena, que se enfoca en la productividad aumentada que genera la fuerza de trabajo colectiva y la estandarización. Estas formas, propias de la modernidad, están asociadas al control jerárquico, al trabajo mecanizado y a una poca o nula flexibilidad. Sin embargo, facilitaban que trabajadoras y trabajadores se identificaran como clase y reconocieran distintas experiencias de alienación. 

Acompañando los cambios de la sociedad, los métodos de trabajo fueron incorporando rasgos característicos de cada época. A raíz de la crisis de los 70s, el capitalismo buscó formas de reinventarse, una de ellas fue el Toyotismo, que fue gestado en el Japón de la posguerra y encontró en la sociedad posmoderna un espacio para proliferar. La técnica de la mejora continua y control de calidad desarrollada en Estados Unidos se aplicó con éxito en Japón entre 1950 y 1970, logrando reducir el poder de la clase trabajadora y aumentar las ganancias del sector empresarial.¹ El método articulaba estas dos técnicas en conjunto con la inclusión del equipo de trabajo al momento de identificar mejoras en los procesos y la redefinición de los Staff. Los Staff, o facilitadores, estaban especializados en implementar y dar seguimiento a las técnicas mencionadas, actuando como representantes de los intereses de las patronales. Luego de fraccionar el movimiento sindical japones, por medio de la represión, la introducción de sindicatos amarillos y la implementación de salarios sujetos al rendimiento, el proceso de esas decadas alcanzó su cumbre en el Toyotismo y se expandió al resto del mundo.

Más cercano en el tiempo, nuestras barreras con el afuera comienzan a diluirse. Se va perdiendo la lucha contra el control y nace una sociedad auto-explotada. En esta época se normaliza el método japonés, que promueve la competencia entre trabajadores e interioriza la idea de empresa. Por un lado, las personas se identifican a sí mismas como un proyecto a desarrollar, ya sea que estén fuera de una organización, como emprendedores o dentro, como colaboradores. Por otro lado, un sentimiento de autorrealización lleva a la autoimposición del Yo puedo.²

En ese escenario las tecnologías digitales emergentes irrumpen en nuestras relaciones sociales. El concepto de actualización, vinculado al mundo del software, se traslada al resto de la producción. Todo el tiempo se está trabajando en una actualización, en una mejora del mismo producto o servicio. En un mundo donde es más eficiente dejar que cada uno se explote, focalizado en una rápida entrega al cliente y donde las personas se vinculan con el mercado laboral como células de tiempo, aparecen las metodologías ágiles.

En el mundo del software, para aplicar las viejas prácticas de explotación de la producción mercantil, fue necesario transformar los viejos métodos.  Para entender esto debemos considerar a las capacidades cognitivas de producir software —es decir, de escribir códigos— como la fuerza de trabajo. A las computadoras, los servidores, los frameworks de programación y las bases de datos, como los medios de producción. Y a los programas en funcionamiento como el producto. 

El marco de trabajo

¿Cómo funciona Scrum?

Scrum es un marco de trabajo utilizado en proyectos complejos, desarrollados en entornos cambiantes. En un proyecto tradicional, primero se planifican todas las fases del proyecto de forma detallada, luego se ejecuta lo planificado y el producto se entrega al final. En Scrum, para gestionar la incertidumbre, el detalle de la planificación y las tareas se confecciona para plazos menores a un mes. Se trabaja en iteraciones llamadas Sprints y al final de cada una se entrega el producto mejorado (Incremento). A su vez, en cada iteración se busca maximizar la entrega de valor de los equipos de trabajo.

El otro aspecto fundamental de este marco de trabajo es la adecuación del rol de los trabajadores y las trabajadoras a las metodologías ágiles, acompañado de la flexibilización propia del Toyotismo.³ Scrum enfatiza la orientación al cliente introduciendo la figura del Product Owner (PO), que viene a sustituir, en parte, a las jefaturas de equipos o jefaturas de proyecto.  Su función es la de entender y priorizar las necesidades del cliente, para luego trasladarlas al equipo de trabajo. Por lo tanto el rumbo del equipo es marcado desde el exterior y debe modificarse cuando sea requerido por las partes interesadas. A partir de esto, tareas que, en los métodos de trabajo anteriores eran realizadas por las jefaturas, se trasladan al equipo de trabajo.  Esto implica, por ejemplo, decidir cómo se satisface el pedido de los clientes y resolver los problemas de funcionamiento del grupo de trabajo, asumiendo todas las responsabilidades asociadas.

Dentro de “asumir nuevas tareas” se encuentra otro componente relevante de la flexibilización laboral, ya que se fomenta que todas las personas de un grupo puedan hacer cualquier tarea que se requiera para lograr el objetivo. La participación de la fuerza de trabajo en la toma de decisiones tiene un componente de autogestión, valorado por la clase trabajadora. Sin embargo, al momento de implantar estas formas de trabajo es necesario tener en cuenta el contexto, tales como la estructura organizacional y el salario. Si estos sistemas se aplican en  donde las jefaturas fueron valoradas por la toma de decisión y las personas tienen distinta remuneración en base a su categoría, se generan grandes inequidades. Por un lado, la empresa valora y remunera, es decir, distribuye el salario en base a una estructura jerárquica piramidal y por otro, las tareas y responsabilidades se distribuyen de forma horizontal.⁴ Más adelante veremos que dentro de estas tareas se encuentra también la gestión de la fuerza de trabajo para aumentar la productividad.

Hasta aquí sabemos que el método se basa en reasignar las responsabilidades del trabajo, profundizar el enfoque al cliente y ser más resiliente debido a una latencia menor en la planificación. Para garantizar este funcionamiento se introducen eventos: Sprint, Planning, Daily, Retrospective y Review, configurando  un ciclo de mejora continua. Veamos a continuación qué rol ocupan y cómo es la operativa del sistema.

Desde el momento en que se pone a funcionar Scrum, el PO se convierte en una interfase de entrada, la cual canaliza todos los requerimientos del cliente hacia el equipo. Ese proceso consta principalmente de interpretar las necesidades del cliente y luego crear una lista de pedidos priorizados llamada Backlog. El Backlog es una lista ordenada de cosas para hacer, priorizadas por el valor que aportaría su ejecución. Una vez que existe esta lista, nunca deja de actualizarse y lleva las solicitudes de producto como una cinta transportadora lleva partes dentro de una fábrica.   

La Planning: Al inicio de una iteración, a la que llamaremos Sprint, se realiza una reunión de planificación. Para ella se necesita contar con el Backlog y la capacidad del equipo, que corresponde al total del tiempo disponible de fuerza de trabajo para el Sprint. Durante la Planning el equipo analiza el trabajo de mayor prioridad de la lista, piensa cómo hacerlo y lo separa en tareas básicas. Para cada una de esas tareas se estima el tiempo necesario (conocido como el costo de la tarea). Una vez realizado esto pasan al siguiente ítem de la lista y van sumando el tiempo total hasta que se alcanza la capacidad del equipo para el Sprint. A partir de esto el equipo se compromete a realizar todas esas tareas para el final del Sprint.

El Sprint: Si bien el Sprint es todo el intervalo, su característica principal es la ejecución de las tareas. Allí cada persona, voluntariamente, va tomando las tareas de una pizarra. Al finalizar cargan las horas que usan y cambian el estado de la tarea en la pizarra.

La Daily: Todos los días el equipo se reúne 15 minutos y comenta lo que hizo, las dificultades que tiene y lo qué va a hacer. 

Review y Retrospective: Para terminar el Sprint se procede a realizar la Review y la Retrospective (Retro), donde se analiza lo que pasó en la iteración. La Review está orientada al cliente y en ella se marca el rumbo del siguiente Sprint en base a lo que quiere el cliente, mientras que la Retro se enfoca en el equipo analizando todo lo que pasó durante el Sprint, con el objetivo de aumentar el desempeño, aplicando la mejora continua. Luego, se vuelve a iniciar un nuevo ciclo.

La guía de Scrum dice: «los sprints son el latido del corazón de Scrum, donde las ideas se convierten en valor».⁵ Esto nos indica que no solo es el centro de todo, sino que habla de una pulsación constante, como una máquina o un motor, de modo que cuando eso se detiene es porque ya no hay vida. A su vez, «las ideas se convierten en valor» representa la forma en la que el trabajo cognitivo se transforma en plusvalor. 

Todo sucede dentro del Sprint, cuando termina un Sprint empieza otro. Se convierte en un ritual permanente que, en palabras de W. Benjamin, «es la celebración de un culto sans rêve et sans merci (sin tregua y sin piedad). No existe en él ningún “día ordinario”, ningún día que no sea día de fiesta en el terrible sentido del despliegue de la pompa sacra, de la tensión extrema del adorador.»⁶

El tiempo:

El tiempo que conocemos, lo que llamamos comúnmente tiempo, no es un tiempo natural, es el tiempo que nos enseñaron. Por ejemplo, podemos imaginar que en algún pasado lógico no empírico, no nombrábamos las partes de nuestro cuerpo, solamente las usábamos como unidad. Sin embargo, surgió la necesidad de llamar “brazo” al brazo, quizás porque se volvió una herramienta, pero al dar este paso ya lo vemos fuera de nosotros, ya no somos un brazo.⁷ De igual forma nos separamos del tiempo, pero ¿qué tiempo es el que conocemos? Hemos aprendido un tiempo, primero era lo que demorábamos en recorrer una cuadra o lo que transcurría hasta que tocaba el timbre de la clase. Más adelante, se volvió el reloj de marcar la entrada y la salida del trabajo. Ahora, es el plazo para entregar un proyecto, lo que demora una reparación, es la forma de medir la disponibilidad, es el tiempo por el que nos pagan.

Por eso, al igual que el Taylorismo, Scrum se centra en las horas, los Sprints y los time boxes. Busca la capacidad de entrega de valor de los equipos, porque la entrega de valor de un proceso está vinculado con las horas de trabajo utilizadas. Las tareas se estiman en horas y al finalizar registramos cuántas horas trabajamos en ella. A su vez el marco de trabajo cierra todo el aparato de la eficiencia al medir ese tiempo y contrastarlo contra lo que se logra vender, es decir las tareas finalizadas. Y al hacer maquina sobre eso, se comporta como un algoritmo de optimización, presionando a las personas y aumentando la productividad.

Las métricas

En esa búsqueda de optimización, que nunca se alcanza, las personas sufren estrés y sienten que están corriendo en una rueda de hámster. El estrés es una enfermedad propia de la actual sociedad del rendimiento, si la sociedad disciplinaria se caracterizaba por la neurosis y la psicosis la sociedad actual se caracteriza por estrés, depresión y burnout.⁸ La lógica de la actualización opera en nuestra mente buscando una aproximación infinita a la perfección .

La forma de objetivar estas ideas son las métricas. Una de ellas, para elevar la efectividad, considera como positivo el tiempo dedicado a tareas finalizadas y como negativo el tiempo empleado en lo que no se pudo entregar. Mide lo que se trabajó en horas pero no se pudo vender en el Sprint, como si ese trabajo, nuestro trabajo, fuera un desperdicio. 

El burndown, es una gráfica que muestra como va disminuyendo el tiempo de las tareas pendientes a medida que se ejecuta el trabajo. Cuando todo fluye según el plan se visualiza una recta descendente, transparentando diariamente si el trabajo se estancó. Mientras la gráfica de burndown contribuye a la circulación las personas sufren burnout.

La satisfacción del usuario se mide en la Review, es una medida en base a la validación del usuario. Parte del enfoque al cliente, pero son los trabajadores los que tienen que seducir al usuario para validar su trabajo. venderse por segunda vez.

¿Quiénes sostienen el látigo?

«La inspección permite la adaptación. La inspección sin adaptación se considera inútil. Los eventos de Scrum están diseñados para provocar cambios.»⁹

Cuando problematizamos algo e identificamos lo que queremos, realizamos una decisión consciente. Es un cambio con una dirección pensada. Por ejemplo: Yo construyo una idea para luego generar un cambio, moviéndome y negándome a mí yo inmediato anterior. Esto requiere una pausa, una reflexión. Pero en Scrum la pausa no es reflexión, solo se pregunta cómo minimizar la brecha de los indicadores, es como moverse en un solo sentido, más rápido. O sea, hay solo un grado de libertad, una dimensión en la que nos podemos mover, una sola dirección establecida por las métricas. Por eso no es un cambio real, es una mera aceleración, es más de lo mismo.

Una herramienta fundamental del método es la Retro, donde se llevan adelante dinámicas para implantar el deseo dañado por las métricas. Primero nos muestran el paraíso de lo óptimo, y luego transitamos los círculos del infierno y del purgatorio, buscando las cosas que se oponen y las cosas que favorecen. Exprimimos nuestra cabeza para buscar la forma, pero nunca ascendemos. Sin embargo en cada sprint volvemos a la retrospectiva donde Caronte nos espera.  

Lo que hacemos al mejorar las métricas es exprimirnos y aumentar nuestro desempeño. La culpa opresora del Yo puedo impulsa al equipo de trabajo, cavilando cómo resolver los impedimentos que se interponen con los objetivos de las métricas. Ese proceso también los hace responsables de los fracasos. Al final ese compromiso esa positividad nos consume.

¿Cómo seguimos?

Debemos ser conscientes que Scrum hace al trabajo cognitivo lo que el Toyotismo hizo a la producción industrial manufacturera.

Scrum funciona. Ahora que sabemos cómo y para qué, debemos hacernos otras preguntas. ¿Cuál es el rol de las trabajadoras y los trabajadores ante la implementación de estos métodos? Si aumenta la productividad, ¿debemos oficiar como garantes sin luchar por mejorar nuestras condiciones de trabajo? Cuando el salario no acompaña el incremento de las métricas, ¿no se debe reducir la jornada laboral?

1. Ichiyo, M. (1996). Toyotismo. Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina: Antídoto. ↩︎
2. Han, Byung-Chul (2012). La sociedad del cansancio. Barcelona, España: Herder. ↩︎
3. Ichiyo, M. (1996). Toyotismo. Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina: Antídoto. ↩︎
4. Laval, C. y Dardot, P. (2013). La nueva razón del mundo. Ensayo sobre la sociedad neoliberal. Barcelona: Gedisa. ↩︎
5.  Schwaber, K. y Sutherland, J (2020). La guía Scrum. https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Spanish-European.pdf ↩︎
6. Benjamin, W. (1921). Capitalismo como religión. ↩︎
7. Nuñez, S. (2018). Divertido trabajo en el que se le hace una cámara oculta a Dios.
   http://sandinonunez.blogspot.com/2018/12/divertido-trabajo-en-el-que-se-le-hace.html ↩︎
8. Han, Byung-Chul (2012). La sociedad del cansancio. Barcelona, España: Herder ↩︎
9. Schwaber, K. y Sutherland, J (2020). La guía Scrum. https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Spanish-European.pdf ↩︎